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从快破产到年入2360亿,他被称为张瑞敏第二,今要拿20亿给员工
发布时间:2019-09-10
 

我不喜欢斗牛,但当企业的发展需要团队果断决策的时候就要斗牛,敢于斗牛。

同为山东的企业家,张瑞敏将海尔从濒临破产的小厂做到了世界级的白色家电龙头,而潍柴集团的谭旭光也是临危受命,把一个举步维艰的国有企业改制成一个明星企业。1998年,谭旭光接手潍柴的时候,偌大的企业账面上只有8万块钱,内外负债达3亿,13600名职工和10万家属有大半年没发工资,企业离破产只有一步之遥。但在谭旭光的带领下,潍柴如凤凰涅般迸发出了顽强的生命力,如今已成为中国最大的汽车零部件企业和山东省最大的装备制造企业,而谭旭光本人也被誉为“张瑞敏第二”。

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谭旭光有一个外号叫“谭大胆”,这是因为他在公司战略决策上有着超常的勇气,就像他说的那样,“我不喜欢斗牛,但当企业的发展需要团队果断决策的时候就要斗牛,敢于斗牛。”潍柴动力和中国重汽还没分家,属牛的谭旭光就把把企业管理搞得有声有色,潍柴于2004年在香港上市,成为中国最大的柴油发动机企业,赢利率超过了母公司中国重汽。分家之后,人们更见识到了谭旭光那股不服输的劲,这些年来潍柴和中国重汽的差距不断扩大,2018年潍柴集团年收入达2360亿,而中国重汽刚刚破千亿。

也正因如此,57岁的谭旭光在2018年重掌中国重汽,拉开了重汽改革的大幕,经过5个月的调研、摸索、试探,谭旭光终于敲下了重汽动真格改革的实锤。就在2月1日中国重汽举行的职工代表大会上,谭旭光一方面敲山震虎,告诫员工国企不是养老、更不是养懒汉的地方;另一方面,他又说了句大胆的话:“今年下决心降成本,初步按照50亿元预算,就是完不成50亿元完成40亿元也行,我们拿出20亿元把员工的工资涨上去。”

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在座谈会上,谭旭光就近日网络上流传的中国重汽裁员2.2万人的相关信息予以回应解读,中国重汽确实要减员,但关键要看怎么减,“做减法”减掉的是那些做事、没能力、吃空饷的人。事实上,这也不是谭旭光第一次“做减法”。1998年,谭旭光刚刚上任潍坊柴油机厂(潍柴的前身)厂长的时候也是这么干的。

当时,面对潍柴岌岌可危的状况,谭旭光的第一步是提升士气。他在1999年春节前夕向银行借得了潍柴迄今为止唯一的一笔贷款,将拖欠员工的2个月工资补发,然后就开始了大刀阔斧的改革:全厂34个管理部门砍掉了13个,400多名管理人员被分流,原有科级以上干部由700人减为220人,全厂从1.4万人优化到7000人,让那些真正干活的人提高待遇。经过一系列改革,潍柴的管理团队焕然一新、运作效率大大提升,只用了短短2年,潍柴就扭亏为盈。

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潍柴之所以能实现逆转,谭旭光以身作则起到了至关重要的作用。为了改变潍柴过去坐等生意上门的大企业病,谭旭光亲自天南海北地跑市场。1999年秋天,谭旭光在北京和几位客户谈好了下次接洽时间,结果在回济南的路上遭遇了严重的车祸,撞断了胸前4根肋骨。此时的谭旭光本该在医院疗养半年,但他因为挂念着企业和客户的约定,谭旭光只住了不到四星期就提前出院主持了全厂的科技大会,然后一家一家的联系客户。当打着绷带、脸色灰白的谭旭光出现在客户面前时,这几家企业负责人都非常感动。其中一家公司老总说:“老谭,我们先不说配套不配套,你能够在断了4根肋骨的情况下还来到我们公司,我们对潍柴就非常有信心。我决定了,明年一定配你们的发动机。”

正因如此,随着谭旭光和潍柴口碑的传开,2001~2004年,潍柴业绩年年翻番,年营业额突破100亿元,跨入大型企业的行列。2006年,潍柴和中国重汽分家后,在谭旭光的谋划下, 潍柴发展成为一家打通全产业链的千亿航母级企业,由此,潍柴也从潍坊走出,成为了一家多元化发展的跨国型企业。

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在国际化的过程中,曾有一家国际巨头对潍柴提出以技术合作换取企业的控股权,但谭旭光却一口回绝:“哪怕你技术再先进,资金再雄厚,合作必须潍柴说了算。因为我心里有一个底线,民族品牌必须坚持独立发展的主导地位,核心技术必须牢牢掌握在自己手中。”

无论对内对外,谭旭光就是这么牛气,而如今重掌中国重汽的谭旭光又将他的斗牛情结发挥得淋漓尽致,在他看来执掌一个千亿级的企业必须要有激情,要牛气。“要做一头有韧性的牛,企业的发展过程中,有起伏,特别在困难的时候,我们要做一个有认识的牛,克服困难,再向辉煌。”

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